1、前言

餐飲行業(yè)優(yōu)質(zhì)賽道，火鍋市場(chǎng)仍在快速前進(jìn)。我國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)四萬億，正處于穩(wěn)步增長(zhǎng)階段，其中火鍋餐飲易于標(biāo)準(zhǔn)化，廚房占用面積小，廚師配置要求較低，因此單店盈利能力高且優(yōu)于其他餐飲類別，是餐飲行業(yè)的優(yōu)質(zhì)賽道?；疱伿袌?chǎng)仍在快速前進(jìn)，消費(fèi)者對(duì)辣味餐飲青睞度的提升促使火鍋在餐飲行業(yè)中的占比逐步提升。

火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上中下游鏈條較短，上游主要是生鮮食材，中游包括制品（以速凍魚糜制品、速凍肉制品為主）和火鍋調(diào)味料（底料和蘸料），下游則是火鍋餐飲（包括門店、小火鍋以及火鍋外賣）。

1. 食材供應(yīng)鏈：食材供應(yīng)鏈屬發(fā)展初期，居民消費(fèi)頻次高，新型生鮮零售發(fā)展空間大。行業(yè)玩家和模式較多，但受制于中間環(huán)節(jié)多、耗損率高、履單費(fèi)用和引流費(fèi)用高的特征導(dǎo)致行業(yè)盈利能力低，目前仍無穩(wěn)定的盈利模式。且受制于區(qū)域市場(chǎng)壁壘，第三方供應(yīng)鏈企業(yè)難以做大。大型火鍋品牌均選擇自建模式較輕的供應(yīng)鏈，在控制成本的同時(shí)保障品牌體驗(yàn)的一致性和擴(kuò)張戰(zhàn)略的獨(dú)立性。

2. 火鍋調(diào)味料（底料、蘸料）：主要競(jìng)爭(zhēng)格局分散，小龍頭初具規(guī)模，居民消費(fèi)習(xí)慣的培育將帶動(dòng)行業(yè)滲透率的提升，品類和渠道的擴(kuò)張帶來行業(yè)龍頭成長(zhǎng)的確定性。

3. 火鍋制品：行業(yè)發(fā)展成熟，增速穩(wěn)定，行業(yè)盈利能力低，進(jìn)入龍頭憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)收割中小競(jìng)爭(zhēng)者市占率階段，規(guī)模優(yōu)勢(shì)是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

連鎖化率能否提升是火鍋上游產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值提升的關(guān)鍵?；疱佇袠I(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4300多億，火鍋行業(yè)向上延伸出了火鍋底料、火鍋制品和貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的火鍋餐飲供應(yīng)鏈三個(gè)行業(yè)。較低的連鎖化率既給上游企業(yè)提供了為小餐飲公司服務(wù)的行業(yè)機(jī)會(huì)，又對(duì)其開拓市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)管理能力提出了較大的挑戰(zhàn)。

發(fā)展火鍋產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔疱伷髽I(yè)生存和擴(kuò)張的必由之路。我國(guó)餐飲連鎖化率不高主要由于：①國(guó)人口味多樣、②企業(yè)管理體制與連鎖規(guī)模不匹配、③連鎖餐飲一致性差導(dǎo)致品牌體驗(yàn)不佳。我們認(rèn)為過分強(qiáng)調(diào)口味因素而忽略了餐飲體驗(yàn)的一致性是眾多連鎖餐飲企業(yè)品牌力衰減并退出舞臺(tái)的原因。經(jīng)營(yíng)火鍋單店和經(jīng)營(yíng)火鍋連鎖品牌是不同的兩種生意模式，餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，無論從保證品牌體驗(yàn)一致性的角度還是從控制成本的角度，發(fā)展火鍋產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔疱伷髽I(yè)生存和擴(kuò)張的必由之路。

供應(yīng)鏈?zhǔn)腔疱佭B鎖品牌逐步建立起的盈利護(hù)城河。目前，中國(guó)第三方餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)仍屬發(fā)展初期，較大的火鍋連鎖品牌均選擇自建供應(yīng)鏈。然而，對(duì)于發(fā)展初期的連鎖企業(yè)來說，餐飲供應(yīng)鏈的打造前期成本較高。因此，發(fā)展時(shí)間早、供應(yīng)鏈分布范圍廣且成熟的火鍋企業(yè)在擴(kuò)張性和成本控制能力上將占優(yōu)，資產(chǎn)較重的供應(yīng)鏈?zhǔn)腔疱佭B鎖品牌逐步建立起的盈利護(hù)城河。

2、火鍋行業(yè)：翻滾的大市場(chǎng)

2.1 火鍋市場(chǎng)仍在快速前進(jìn)

我們已經(jīng)在深度報(bào)告《翻滾吧小火鍋》中提出，1）火鍋行業(yè)歷史悠久，是已經(jīng)被驗(yàn)證過的生命力最旺盛的菜系之一。2017年火鍋餐廳總收入4362億元，是中式餐飲中占比最大的單品，并且比重仍然在增長(zhǎng)；2）川味火鍋適應(yīng)消費(fèi)者嗜辣的口味變遷，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看發(fā)展空間最大。川味火鍋門店數(shù)量占全國(guó)火鍋餐飲門店64%左右，北方火鍋門店占14%，而粵系火鍋為12%，其他派系火鍋門店共計(jì)不足10%；3）火鍋易于標(biāo)準(zhǔn)化，是正餐中容易出現(xiàn)大企業(yè)的最優(yōu)賽道。

四萬億餐飲市場(chǎng)平穩(wěn)增長(zhǎng)，火鍋市場(chǎng)份額占比最高。2018年我國(guó)餐飲市場(chǎng)總收入達(dá)42716億元，2011-2018年我國(guó)餐飲服務(wù)市場(chǎng)總收入年復(fù)合增長(zhǎng)12%。2017年，中式餐飲總收入31920億元，火鍋占中式餐飲比重達(dá)13.7%，市場(chǎng)份額居于各細(xì)分中式餐飲類型之首。

火鍋餐飲市場(chǎng)規(guī)模逐年遞增，2018年行業(yè)規(guī)模預(yù)計(jì)增長(zhǎng)10.36%。支撐火鍋行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的原因之一是國(guó)人對(duì)火鍋（尤其是麻辣火鍋）接受程度的逐步提升，麻辣口味具備成癮性和解壓性的特征，云貴川等地的勞力輸出在一定程度上加速了國(guó)人對(duì)麻辣口味飲食習(xí)慣的培育。近幾年，云貴川等地出現(xiàn)了明顯的勞力回流趨勢(shì)，四川省統(tǒng)計(jì)局報(bào)告顯示，農(nóng)民工向省內(nèi)回流趨勢(shì)明顯，省外轉(zhuǎn)移輸出人口從2010年1226.6萬人到達(dá)歷史最高，隨后開始呈下降趨勢(shì)，從2011年1205.2萬人，下降到2017年的1174.6萬人。目前川式火鍋在不同火鍋類別中的已達(dá)64.2%的較高占比，麻辣口味在全國(guó)的滲透已經(jīng)達(dá)到較高水平，飲食習(xí)慣的養(yǎng)成所需時(shí)間較長(zhǎng)，一旦養(yǎng)成較難改變，預(yù)期未來麻辣口味愛好者數(shù)量將維持高位。海底撈2018年收入170億收入，市占率達(dá)到3.6%，其余競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市占率都低于1%。

2.2 原材料是火鍋店主要成本

火鍋店成本費(fèi)用拆分。在收入端，翻臺(tái)率和客單價(jià)是決定火鍋門店單店?duì)I收的核心指標(biāo)，由于火鍋門店臺(tái)數(shù)相對(duì)固定，客流量與翻臺(tái)率成正比關(guān)系。成本端，占比最大的是原材料成本（30%-50%），火鍋企業(yè)在上游采購牛羊肉等食材，中游采購料制品和調(diào)味品，呷哺呷哺和海底撈毛利率均在60%左右。費(fèi)用端主要包括人工成本和物業(yè)租賃成本，人工占比一般在20%上下，海底撈因?yàn)榉?wù)要求高人力成本達(dá)到30%；租金一般在10%-15%，大品牌自帶引流可以選擇低價(jià)位置并獲得優(yōu)惠，比如海底撈租金占比只有4%。此外還有折舊攤銷以及水電能耗，占比一般在5%以內(nèi)。對(duì)于同一區(qū)域的火鍋店，人力和租金成本相對(duì)剛性，同一區(qū)域內(nèi)火鍋門店盈利能力的差異將主要來自收入端。

2.3 中小火鍋店眾多，對(duì)外部產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)較依賴

火鍋不僅高度分散，并且不斷有新進(jìn)玩家試手。2017年火鍋CR5僅為5.5%，其中海底撈市占率最高，但也僅達(dá)到2.2%，第二名劉一手市占率為0.9%，呷哺呷哺以0.8%的市占率位居第三。中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)主辦的“中國(guó)餐飲業(yè)十大品牌評(píng)選”活動(dòng)中，2014-2017年間火鍋十大品牌變動(dòng)頻繁，僅有海底撈和呷哺呷哺兩家品牌一直名列其中，可見火鍋品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。

這種情況短期內(nèi)難以改變，究其原因在于火鍋門店較高的盈利能力和較低的進(jìn)入壁壘。與其他正餐類型相比，火鍋由于操作簡(jiǎn)單，不需要較大的廚房和大廚，可以利用更多的空間擺桌，也省去了廚師的人力成本，因此火鍋依然是餐飲行業(yè)中盈利能力較強(qiáng)的餐飲類型。根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2017年火鍋平均凈利率為11.76%，居于各品類首位，而每平營(yíng)收、人均勞效也居餐飲各品類高位。低門檻、高盈利吸引了眾多市場(chǎng)參與者。

中國(guó)餐飲行業(yè)連鎖化率低，集中度提升速度慢。連鎖化相較于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)具有高存活率、規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)、更短的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)習(xí)曲線、聯(lián)合廣告促銷等優(yōu)勢(shì)，然而我國(guó)餐飲行業(yè)連鎖化率卻遠(yuǎn)低于可比發(fā)達(dá)國(guó)家。從餐飲連鎖門店集中度角度看，中國(guó)餐飲門店連鎖化率僅0.7%，遠(yuǎn)低于日本的7.9%和美國(guó)的13.70%。從餐飲連鎖市場(chǎng)規(guī)模集中度角度看，中國(guó)連鎖餐廳營(yíng)業(yè)額占比6.2%，同樣遠(yuǎn)低于日本的17.6%和美國(guó)的13.70%。此外，根據(jù)海底撈招股書中沙利文給出的餐廳收入數(shù)據(jù)，2013-2017年間，中國(guó)連鎖餐廳收入占比提升不到1%。

同時(shí)，連鎖化率低還有有以下幾點(diǎn)原因：

連鎖初期規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。餐飲是勞動(dòng)密集型行業(yè)，多數(shù)情況下在各地新增門店并沒有明顯的規(guī)模效應(yīng)，反而增加成本。自營(yíng)統(tǒng)一配送的供應(yīng)鏈條所需前期投入高，第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)發(fā)展不成熟，供應(yīng)鏈整合難度大。高級(jí)管理人才的吸收與培養(yǎng)也帶來人工成本的增加。

企業(yè)自身管理體制無法相應(yīng)提升。大多數(shù)餐飲企業(yè)實(shí)行家族式管理模式，企業(yè)命運(yùn)與單個(gè)決策者的決策緊密相連，缺乏長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性佳的現(xiàn)代化管理體系。然而管理難度隨門店數(shù)量增加不斷提升，如果企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)能力和連鎖規(guī)模不匹配則會(huì)出現(xiàn)各分店在經(jīng)營(yíng)方法、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷策略等方面相差懸殊，難以形成協(xié)同效應(yīng)，出現(xiàn)連而不鎖的現(xiàn)象。

一致性是決定連鎖品牌能否長(zhǎng)期存在的關(guān)鍵因素。餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)，對(duì)單體餐飲門店來說，想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，口味、環(huán)境和服務(wù)均不能出現(xiàn)短板。對(duì)連鎖門店來說，需要做到的是把較好的口味、環(huán)境和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，以保證品牌形象的一致性，而成熟的上游產(chǎn)業(yè)鏈和完善的供應(yīng)鏈體系是保障品牌一致性的關(guān)鍵。

火鍋和小吃是連鎖化滲透的最佳賽道。從一致性的角度，火鍋和小吃除了具有較低的租金和人力成本，天然具備標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)，由于食材品類較少，對(duì)上游產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈的要求最低，因此是我國(guó)餐飲行業(yè)中的最佳賽道。以沙縣小吃和蘭州拉面為例，蘭州拉面和沙縣小吃全國(guó)門店量達(dá)19118家和63000（是我國(guó)最大餐飲連鎖化企業(yè)百勝中國(guó)門店數(shù)量的2.5倍和8.1倍）。目前沙縣小吃等餐飲品類也在逐步建立統(tǒng)一的中央廚房，隨著我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化管理體制的完善和餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展，連鎖化率提升確定性高，其他餐飲品類行業(yè)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌的確定性較高。

對(duì)于中小經(jīng)營(yíng)者來說，自建產(chǎn)業(yè)鏈成本要高于第三方購買。在單體火鍋店逐漸做大開設(shè)連鎖店的過程中，相關(guān)供應(yīng)鏈若無法跟上擴(kuò)張需求則將成為最大掣肘。但對(duì)中小型企業(yè)而言，自建供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)模式需要極大的投入。無論是倉儲(chǔ)、冷鏈運(yùn)輸還是中央廚房的開銷，自建供應(yīng)鏈對(duì)于起步階段的餐飲企業(yè)來說是不可承受的。冷鏈運(yùn)輸成本是常溫運(yùn)輸?shù)?-5倍；冷庫投入方面，以太古冷藏庫為例，冷庫投資約1萬元/平米。事實(shí)上，即使是國(guó)內(nèi)已頗具規(guī)模的餐飲企業(yè)也無力獨(dú)自負(fù)擔(dān)龐大的冷鏈建設(shè)資本開支。例如每日優(yōu)鮮在去年9月獲得4.5億美元融資投入供應(yīng)鏈和冷鏈物流建設(shè)，由高盛、騰訊等領(lǐng)投，而這已經(jīng)是其獲得的第七輪融資。再如去年投入運(yùn)營(yíng)的福建省首個(gè)冷鏈物流中心（由廈門翔業(yè)集團(tuán)與臺(tái)灣中華工程股份有限公司共同投資），占地面積約2.75萬平方米，建筑面積2.35萬平方米，耗資2.5億元人民幣，單價(jià)約為1萬元人民幣/平方米?？v觀近年來全國(guó)各地的冷鏈、冷庫建設(shè)，無一例外的是億元級(jí)別甚至十億元級(jí)別的大手筆。冷鏈和冷庫的投建是在餐飲門店開業(yè)之前的資本開支，自建供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)了投資回報(bào)期，增加了投資風(fēng)險(xiǎn)。因此，購買第三方供應(yīng)鏈的服務(wù)是更加實(shí)際的選擇。

2.4 產(chǎn)業(yè)鏈的打造是火鍋連鎖化率提升的必由之路

近年來，全國(guó)火鍋門店數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，我們判斷龍頭企業(yè)市占率將會(huì)提升。據(jù)辰智餐飲數(shù)據(jù)顯示，2015年全國(guó)火鍋門店數(shù)量高速增長(zhǎng)，增速達(dá)21.58%，門店數(shù)量高速增長(zhǎng)帶來的是更激烈的門店競(jìng)爭(zhēng)，2016、2017年我國(guó)火鍋門店數(shù)量出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。2016年我國(guó)火鍋餐飲網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為36萬家，同比小幅下降，2017年火鍋餐飲網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為29.7萬家，同比減少17.59%；2017年萬人火鍋門店數(shù)全國(guó)均值為2.315個(gè)，同比減少0.57個(gè)，所有省市均出現(xiàn)下滑。

從萬人火鍋門店數(shù)量角度測(cè)算全國(guó)潛在火鍋門店數(shù)量。由上表可知，全國(guó)平均每萬人對(duì)應(yīng)約2.1家火鍋店。包括四川、重慶、內(nèi)蒙等火鍋起源地在內(nèi)的6個(gè)地區(qū)火鍋滲透率較高，每萬人對(duì)應(yīng)火鍋店在3家以上。部分地區(qū)火鍋滲透率偏低，緣于火鍋餐飲習(xí)慣尚未養(yǎng)成（如海南、浙江和廣西），或與火鍋類似的麻辣飲食競(jìng)爭(zhēng)者較多（如湖南、江西地區(qū)）。此外，中國(guó)北方對(duì)火鍋的接受程度普遍高于南方地區(qū)，南方地區(qū)火鍋的飲食習(xí)慣有待繼續(xù)培育。采取樂觀假設(shè)測(cè)算潛在火鍋門店數(shù)量，預(yù)期全國(guó)火鍋店數(shù)量將長(zhǎng)期增長(zhǎng)，全國(guó)平均每萬人對(duì)應(yīng)3家火鍋店，則全國(guó)火鍋店數(shù)量可達(dá)43.88萬家，火鍋門店數(shù)量的長(zhǎng)期增量有47.7%的空間。

產(chǎn)業(yè)鏈的打造將提升連鎖火鍋的盈利能力，確保品牌體驗(yàn)的一致性。拆分火鍋餐飲的ROE，火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的打造將通過提升凈利率和周轉(zhuǎn)率兩方面提高ROE。凈利率方面，產(chǎn)業(yè)鏈打造利于成本控制直接提升凈利率。而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要由收入決定（資產(chǎn)一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定），影響收入的主要是對(duì)顧客的吸引力，具體體現(xiàn)在價(jià)格、口味、服務(wù)和品質(zhì)幾個(gè)因素上?；疱伈惋嬮T檻低，但競(jìng)爭(zhēng)壓力大、淘汰率高，成功的火鍋餐飲在價(jià)格、口味、服務(wù)、品質(zhì)上都不能有短板，上游產(chǎn)業(yè)鏈的打造有助于口味、服務(wù)和環(huán)境體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化，保證品牌形象和穩(wěn)定性。

目前火鍋行業(yè)的兩大龍頭海底撈和呷哺呷哺都較為注重整體產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，比如調(diào)味品和供應(yīng)鏈體系的打造，控制成本的同時(shí)保證質(zhì)量和口味的穩(wěn)定可控。海底撈通過一系列關(guān)聯(lián)第三方打通火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，自建完善供貨體系。其中上游食材由蜀海集團(tuán)、四川海底撈、扎魯特旗供應(yīng)；中游調(diào)味品由頤海集團(tuán)供應(yīng)；此外還有蜀韻東方負(fù)責(zé)門店裝修和翻新，微海咨詢負(fù)責(zé)人力資源管理服務(wù)。海底撈自身供應(yīng)鏈已占采購+服務(wù)總金額的82%，自建的供貨體系保證食材新鮮程度和質(zhì)量的同時(shí)通過規(guī)?；档土瞬少彸杀?。

呷哺呷哺建立了三級(jí)物流體系。由中央配送中心、區(qū)域配送中心以及營(yíng)運(yùn)所在城市的轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫組成，物流設(shè)施的服務(wù)半徑約為400公里。湯底和調(diào)料會(huì)每日送貨到中央或區(qū)域配送中心再進(jìn)行進(jìn)一步配送到店。湯底的保質(zhì)期很短，約為3天，因此呷哺外包了大部分的湯底生產(chǎn)，超過70%的湯底由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商生產(chǎn)。調(diào)料包的體積小、保質(zhì)期長(zhǎng)，由北京的食品加工廠和倉庫統(tǒng)一生產(chǎn)和配送。在原材料采購方面，凍肉由物流設(shè)施或供應(yīng)商每天運(yùn)送到店；蔬菜則是當(dāng)?shù)夭少?，由?dāng)?shù)毓?yīng)商配送到店。此外，呷哺在選擇供應(yīng)商時(shí)十分慎重，牛羊肉均從保持較長(zhǎng)合作關(guān)系的海內(nèi)外來源獲取。呷哺業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的規(guī)模使其在與上游供應(yīng)商談判時(shí)的議價(jià)能力出眾。

2.5 單店與連鎖是兩種不同的生意模式

開設(shè)幾家火鍋店和開設(shè)連鎖火鍋店，是不同的兩種生意模式。餐飲門店之間競(jìng)爭(zhēng)的是口味、環(huán)境和服務(wù)之間的比較，而連鎖餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這是很多火鍋企業(yè)無法做大的原因。我們?cè)谇拔牟鸾饬嘶疱亞蔚昴Ｐ?，這里將以海底撈和呷哺呷哺的集團(tuán)模型為例，對(duì)比兩種情況的不同。不同于單店模型，集團(tuán)模型沒有過多假設(shè)，基本參考近年來公司年報(bào)中公布的各項(xiàng)成本、費(fèi)用占比，然后平攤到單個(gè)門店。除了5%左右的其他集團(tuán)管理費(fèi)用外，工廠、倉庫、物流和總部的存在帶來租金、折舊攤銷、以及人工成本的小幅上升。在海底撈的集團(tuán)模型中，店長(zhǎng)享受徒弟、徒孫管理門店的高比例提成的薪酬制度將帶來明顯的人力成本上升。連住利益、鎖住管理是海底撈管理制度的一大關(guān)鍵，我們的模型一定程度上反映了這種管理制度的成本。

單體店盈利能力強(qiáng)于連鎖店，連鎖餐飲賺錢依靠規(guī)模擴(kuò)張。相比于單店較強(qiáng)的盈利能力，海底撈和呷哺呷哺集團(tuán)整凈利率接近腰斬，即由于存在總部費(fèi)用和供應(yīng)鏈成本，新開連鎖門店帶來的邊際收益低于非連鎖單體餐廳。根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，火鍋行業(yè)平均毛利率為50%，平均凈利率為12%。而海底撈與呷哺呷哺的毛利率超過60%遠(yuǎn)高于平均，凈利率卻在7%-13%間。如果以50%的行業(yè)平均毛利率水平計(jì)算，火鍋餐飲企業(yè)可能無法承受連鎖化帶來的集團(tuán)管理成本上升。連鎖餐飲品牌盈利必須靠規(guī)模取勝，更多盈利的連鎖門店將有助于攤薄總部成本費(fèi)用，海底撈和呷哺呷哺優(yōu)秀且穩(wěn)定的成本控制是盈利的一大保證。

3、餐飲供應(yīng)鏈：火鍋連鎖品牌的必由之路

3.1 餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嬤B鎖企業(yè)的核心

餐飲供應(yīng)鏈主要是為餐飲店面提供生產(chǎn)所需的各類原料，包括食物原材料、調(diào)味品、初加工品等等。囊括了原材料供應(yīng)、初步加工、倉儲(chǔ)、流通配送等多個(gè)環(huán)節(jié)，涉及餐飲連鎖品牌生產(chǎn)銷售的多個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)代餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一定程度上即是其餐飲供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，餐飲供應(yīng)鏈在餐飲產(chǎn)業(yè)鏈處于核心地位?；疱伈惋嫻?yīng)鏈作為餐飲供應(yīng)鏈的一個(gè)子類，產(chǎn)前環(huán)節(jié)的原材料供應(yīng)主要包括各類火鍋食材(包括半成品)和火鍋調(diào)味品；采購與流通環(huán)節(jié)包括冷鏈運(yùn)輸、冷庫倉儲(chǔ)、保鮮加工等；以蜀海供應(yīng)鏈為代表的供應(yīng)鏈企業(yè)還會(huì)根據(jù)餐飲門店的定制需求進(jìn)行產(chǎn)品初加工。

按照輕重模式來劃分，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)可分為平臺(tái)型（輕模式）和自營(yíng)型（重模式）。平臺(tái)型指的是通過提供互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來連接餐飲門店和食材供應(yīng)商，代表企業(yè)有宋小菜、一畝田、小農(nóng)女等；自營(yíng)型，顧名思義，在于自建供應(yīng)鏈，指的是餐飲企業(yè)自身承包了食材選購、倉儲(chǔ)物流、食品初加工等到達(dá)門店端之前的多個(gè)環(huán)節(jié)。這一類的代表企業(yè)有美菜網(wǎng)、鏈農(nóng)網(wǎng)、蜀海供應(yīng)鏈等。“輕”和“重”主要描述的是供應(yīng)鏈企業(yè)在資產(chǎn)和鏈條兩個(gè)維度的投入程度?！版湕l重”指的是企業(yè)企圖實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖端—食品工業(yè)端—餐飲服務(wù)端的全覆蓋，并擁有所有鏈條的利潤(rùn)。“資產(chǎn)重”指的主要是對(duì)中央廚房、冷庫、車輛的重資產(chǎn)投入。這兩個(gè)“重”的維度決定了重模式相對(duì)于輕模式能帶給企業(yè)更強(qiáng)的控制力和建立行業(yè)壁壘的可能。但與此同時(shí)，巨大的投入也會(huì)使得初期投入成本巨大而難以收回，產(chǎn)能利用低效，以及門店擴(kuò)張速度相對(duì)較慢。

按照資源稟賦來劃分，國(guó)內(nèi)的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)大致可分為餐飲背景、互聯(lián)網(wǎng)背景、供應(yīng)鏈背景等。國(guó)內(nèi)餐飲背景的供應(yīng)鏈企業(yè)主要有蜀海供應(yīng)鏈、眾美聯(lián)供應(yīng)鏈、信良記、功夫鮮食匯等，他們是為餐飲門店量身打造的，并將剩余產(chǎn)能供應(yīng)非關(guān)聯(lián)方餐飲企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)背景供應(yīng)鏈企業(yè)在國(guó)內(nèi)主要有美菜、鏈農(nóng)、宋小菜、京東企業(yè)購等，他們以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為依托，致力于成為食材B2B電商平臺(tái)。供應(yīng)鏈背景的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)有冷聯(lián)天下、餐北斗等，通過整合其在冷鏈物流、倉儲(chǔ)、物聯(lián)網(wǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，有望為居高不下的物流成本提供解決方案。

3.2 火鍋連鎖企業(yè)選擇自建供應(yīng)鏈

3.2.1 火鍋供應(yīng)鏈均為自建且模式較輕

上市火鍋企業(yè)海底撈、呷哺呷哺為直營(yíng)模式，二者均自建供應(yīng)鏈體系，但海底撈已將供應(yīng)鏈獨(dú)立于上市公司，呷哺呷哺供應(yīng)鏈在上市公司內(nèi)，二者冷鏈運(yùn)輸均來自第三方。小龍坎火鍋和德莊火鍋為直營(yíng)和加盟并存模式，火鍋底料和部分菜品來自總公司，由第三方物流進(jìn)行配送，其余主要食材從當(dāng)?shù)夭少彙?/span>

蜀海供應(yīng)鏈：自建物流基地，委托第三方冷鏈物流，逐步發(fā)展B端餐飲業(yè)務(wù)。蜀海集團(tuán)成立于2011年，前身為海底撈集團(tuán)的供應(yīng)鏈部門，目前已經(jīng)為海底撈、九毛九、西貝等200多家連鎖餐廳提供供應(yīng)鏈支持。公司覆蓋食材采購、加工、品保、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸多個(gè)環(huán)節(jié)，在全國(guó)擁有多個(gè)蔬菜種植基地、食品加工基地和冷鏈中心，并研發(fā)上線了倉庫、運(yùn)營(yíng)、運(yùn)輸、供應(yīng)鏈等信息系統(tǒng)支撐各環(huán)節(jié)的信息化管理，另外還成立了近百人的品控部門來對(duì)食材品質(zhì)全程追蹤。公司采購范圍遍及全球，目前有5268個(gè)SKU，另有專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)，可覆蓋正餐、小吃、成品、半成品等多品類。公司在全國(guó)建立蔬菜種植基地、食品加工基地和多溫區(qū)物流中心。物流中心一般選址于消費(fèi)能力較強(qiáng)、餐飲客戶集中、能覆蓋周邊地區(qū)的核心城市，倉庫分為常溫、冷藏（1℃-4℃）、冷凍（-25℃）三個(gè)溫區(qū)，庫存根據(jù)先進(jìn)先出法進(jìn)行管理，可實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品平均周轉(zhuǎn)周期為3天。公司采用第三方冷鏈運(yùn)輸公司配送，采用信息系統(tǒng)對(duì)食材運(yùn)輸溫度全程監(jiān)控，目前主要覆蓋一二線城市。

呷哺呷哺供應(yīng)鏈：呷哺呷哺旗下均為直營(yíng)模式，供應(yīng)鏈采用輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)且只服務(wù)自身門店。公司自建區(qū)域配送中心，其余通過租賃地方倉庫進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)和第三方渠道進(jìn)行運(yùn)輸。公司通過IT系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控記錄數(shù)據(jù)，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析實(shí)現(xiàn)效益最大化。呷哺呷哺蔬菜一般于當(dāng)?shù)睾献鬓r(nóng)戶采購，肉類、海鮮等集中采購后全國(guó)配送，部分由供應(yīng)商直接供貨至門店，部分通過配送中心、轉(zhuǎn)運(yùn)中心送至門店。

小龍坎和德莊供應(yīng)鏈：小龍坎和德莊是直營(yíng)和加盟門店并存。小龍坎門店總數(shù)超800家，總部統(tǒng)一配送火鍋底料，食材如果當(dāng)?shù)夭牧峡梢詽M足要求，加盟店主可以在當(dāng)?shù)刂苯硬少?，也可以通過公司集團(tuán)下供應(yīng)鏈公司蓋志進(jìn)行食材配送。德莊火鍋目前加盟店超過500家，直營(yíng)店超過40家，供應(yīng)鏈與小龍坎類似，底料和當(dāng)?shù)貨]有的食材通過第三方物流配送，其余食材在當(dāng)?shù)夭少彙?/span>

3.2.2 客觀條件決定了大型火鍋品牌需要自建供應(yīng)鏈

是否使用第三方供應(yīng)鏈本質(zhì)上是誰承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的問題。不同餐飲類型需要的產(chǎn)品品類不同導(dǎo)致采購、加工、運(yùn)輸和存儲(chǔ)所要求的條件不一樣。而餐飲供應(yīng)鏈的投建涉及冷庫、運(yùn)輸車、中央廚房等重資產(chǎn)項(xiàng)目，資本開支大，投資回報(bào)期長(zhǎng)。根據(jù)億歐網(wǎng)數(shù)據(jù)，冷鏈物流的成本較普通物流要高出40%至60%。中央廚房的資本開支在千萬元級(jí)甚至億元級(jí)。鑒于我國(guó)餐飲門店淘汰率較高，第三方供應(yīng)鏈企業(yè)在發(fā)展初期不愿意承擔(dān)大額資本開支的投資風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)外餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展成熟，中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展處于培育期。以餐飲供應(yīng)鏈成熟的美國(guó)為例，成立于1969年的Sysco在經(jīng)過一系列的并購和多年業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，工人數(shù)超過45000人，倉庫面積超過2100萬平方英尺，并擁有約10000輛運(yùn)輸車，每年運(yùn)送130億件產(chǎn)品。以Sysco,USFoods為代表的美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的SKU達(dá)到數(shù)十萬個(gè)，較好地滿足了從餐飲企業(yè)到非餐飲企業(yè)（政府、醫(yī)院、學(xué)校等）等多個(gè)目標(biāo)客戶的供應(yīng)需求。相比之下，我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)尚在初期。據(jù)餐飲界網(wǎng)資料，當(dāng)前我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的領(lǐng)先者年?duì)I業(yè)額僅4億人民幣左右，占預(yù)估市場(chǎng)的0.03%。整個(gè)行業(yè)內(nèi)尚未出現(xiàn)行業(yè)巨頭。而我國(guó)火鍋企業(yè)發(fā)展初期時(shí)間都很早(例如海底撈成立于1994年)，彼時(shí)國(guó)內(nèi)尚未出現(xiàn)能滿足其供應(yīng)需求的第三方供應(yīng)鏈企業(yè)，客觀條件上只能發(fā)展自身的供應(yīng)鏈。

品牌一致性和保持自身擴(kuò)張獨(dú)立性的需要。雖然前期資本開支較高，但火鍋店在逐漸做大的過程中對(duì)品牌一致性和擴(kuò)張戰(zhàn)略獨(dú)立性的需要使其傾向于自建供應(yīng)鏈。自建供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瓤梢宰畲笙薅鹊谋ＷC標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)中大型火鍋店的運(yùn)營(yíng)和品牌形成尤為重要。其次，在連鎖后期，公司連鎖擴(kuò)張戰(zhàn)略計(jì)劃可以自主決定并跟進(jìn)與之配套的供應(yīng)鏈建設(shè)，而不必受到第三方供應(yīng)鏈企業(yè)的牽制。

3.3 餐飲供應(yīng)鏈：空間大、培育期長(zhǎng)

3.3.1 餐飲供應(yīng)鏈潛在空間大

美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展成熟，行業(yè)龍頭集中度高。美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展近半個(gè)世紀(jì)，成熟的餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)已經(jīng)形成，2018年市場(chǎng)規(guī)模3000億美元左右，行業(yè)龍頭包括Sysco、U.S.foods及PFG等，市場(chǎng)份額最大的Sysco一家獨(dú)占16%，CR3市占率超30%，而CR10市占率達(dá)39%，整個(gè)行業(yè)龍頭市占率較高。相比于美國(guó)，我國(guó)尚未出現(xiàn)諸如Sysco這樣完善的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

成熟供應(yīng)鏈將有效解決加價(jià)率、耗損率及一致性問題：專業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)的出現(xiàn)，把餐飲上游包含食材供應(yīng)、加工、倉儲(chǔ)配送等環(huán)節(jié)分離出來并集中統(tǒng)一完成，這相比于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，可以解決餐飲企業(yè)痛點(diǎn)：中間環(huán)節(jié)加價(jià)率高、耗損率高、保持一致性的需要等。食材從源頭產(chǎn)地逐步變?yōu)椴妥烂朗?，中間要經(jīng)過多層供銷商，據(jù)億歐調(diào)查，餐飲供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)部分品類的加價(jià)率超100%，而供應(yīng)鏈企業(yè)則可以將餐飲門店的采購需求集中起來，壓縮中間環(huán)節(jié)，由繁入簡(jiǎn)，降低餐飲企業(yè)的采購成本；庫存管理是餐飲企業(yè)的挑戰(zhàn)之一，食材儲(chǔ)存時(shí)間短保鮮難度大，而食材的消耗速度與顧客喜好變化掛鉤，食材數(shù)量也難以精準(zhǔn)掌控，而農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)過程中由于缺乏冷鏈技術(shù)造成的損耗可達(dá)20%-30%，通過管理供應(yīng)鏈，可以減少食材流通環(huán)節(jié)，減少損耗，降低原材料成本；連鎖餐飲企業(yè)需要保證各門店食材的品質(zhì)穩(wěn)定，口感統(tǒng)一，火鍋店菜品不受廚師影響?；疱伖?yīng)鏈可以利用中央廚房統(tǒng)一制作湯底料，并對(duì)蔬菜、肉類、海鮮等食材進(jìn)行粗加工，保障各門店口味統(tǒng)一，食材質(zhì)量穩(wěn)定。此外，消費(fèi)者對(duì)食品安全問題越來越重視，通過供應(yīng)鏈管理和中央廚房可以減少人工操作，提高食品安全性。例如蜀海集團(tuán)生產(chǎn)車間有全套清洗殺菌機(jī)、蔬菜切割機(jī)，可對(duì)蔬菜進(jìn)行流水線清洗、殺菌、切割，最大程度保證食材的品質(zhì)和安全。

我國(guó)火鍋餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)空間估計(jì)：2018年中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模42715.85億元，但連鎖化率比日本、美國(guó)分別少7.2pct和13pct。上市公司餐飲企業(yè)原材料支出占總支出比例一般達(dá)到40%-50%，例如海底撈、呷哺呷哺2018年原材料支出占總成本分別為47.05%和42.35%。如果餐飲連鎖化率達(dá)到7%，原材料占餐飲收入比例達(dá)到35%，則餐飲供應(yīng)鏈增量市場(chǎng)達(dá)到942億，增長(zhǎng)空間較大。2018年我國(guó)火鍋業(yè)總收入4814億元，按照火鍋餐飲業(yè)30%的采購成本比例來估計(jì)，2018年火鍋餐飲供應(yīng)鏈的市場(chǎng)空間超1444億元。

3.2.2 行業(yè)處于培育期

生鮮市場(chǎng)規(guī)模逐年遞增,發(fā)展空間大。2017年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)1.79萬億，同比增長(zhǎng)6.55%，預(yù)計(jì)2018年生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模將持續(xù)增長(zhǎng)至1.91萬億。而我國(guó)生鮮電商行業(yè)發(fā)展迅速，雖然電商市場(chǎng)規(guī)模增速有所下降，但是依舊保持每年40%以上的增長(zhǎng)率，預(yù)計(jì)2018年生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)近0.2萬億。生鮮產(chǎn)品具備需求剛性，復(fù)購率高的特點(diǎn)，消費(fèi)需求潛力巨大，而相比于其他品類，我國(guó)生鮮行業(yè)線上滲透率遠(yuǎn)低于其他品類，行業(yè)未來升級(jí)提升空間大。

蔬菜水果為最大品類，損耗率高、剛需特點(diǎn)明顯。生鮮主要包括水果、蔬菜、肉類、水產(chǎn)、干貨、日配、熟食和糕點(diǎn)等，其中蔬菜水果為最大品類。生鮮產(chǎn)品因?yàn)楸ｕr時(shí)間短、易腐爛等特點(diǎn)，消費(fèi)者購買往往呈現(xiàn)少量多次的現(xiàn)象。采購生鮮頻率為2-3次的消費(fèi)者占近31%。

生鮮企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式各有優(yōu)劣。生鮮企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的發(fā)展主要有兩個(gè)方向：注重消費(fèi)者近距離體驗(yàn)以及加強(qiáng)供應(yīng)鏈高品質(zhì)布局。線上模式雖然使消費(fèi)者在線篩選的產(chǎn)品形式多樣，并依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)保證了生鮮產(chǎn)品的新鮮度，但是卻難以直觀獲取用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。線下模式雖然消費(fèi)者可以直接購買，但是卻限制了生鮮產(chǎn)品的種類數(shù)量，運(yùn)營(yíng)成本較高，配送范圍也有限。而新零售下設(shè)置前置倉的模式，則融合了線上線下的優(yōu)勢(shì)，目前已出現(xiàn)的新零售企業(yè)基本都為重模式重資產(chǎn)，控制成本是一大挑戰(zhàn)。

生鮮行業(yè)毛利率低：流通環(huán)節(jié)多+損耗率高。目前平均每流通一級(jí)加價(jià)率在20-30%，而中間經(jīng)過兩級(jí)批發(fā)商是普遍現(xiàn)狀，再加上運(yùn)輸損耗、倉儲(chǔ)和零售終端加價(jià)，零售價(jià)格常常在原產(chǎn)地價(jià)格的3倍以上。另一方面，生鮮對(duì)溫度濕度等運(yùn)輸環(huán)境要求較高，但我國(guó)冷鏈技術(shù)和冷鏈運(yùn)輸體系不完善，導(dǎo)致生鮮在運(yùn)輸過程中損耗率較高，從而進(jìn)一步推高了物流成本，拉低了毛利率。

我國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境不成熟，阻力因素較多：相比于美國(guó)，我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)起步較晚。傳統(tǒng)的中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈中，餐飲企業(yè)獨(dú)自身兼數(shù)職。對(duì)比發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，我國(guó)供應(yīng)鏈的發(fā)展仍有距離，有多種問題亟待解決。以下原因可能導(dǎo)致我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展的培育期較長(zhǎng)：

1.我國(guó)當(dāng)前餐飲供應(yīng)鏈環(huán)境不成熟，相比于美國(guó)上游集中，下游連鎖化率高，我國(guó)則兩端分散，美國(guó)上游食材產(chǎn)地采取的是集約化經(jīng)營(yíng)的模式，種植技術(shù)高度機(jī)械化，食材在進(jìn)入供應(yīng)鏈企業(yè)的時(shí)候就已經(jīng)做到了一定的標(biāo)準(zhǔn)化，而我國(guó)上游食材供給以零散的農(nóng)戶及小型供應(yīng)商為主，這就為追求食材標(biāo)準(zhǔn)化帶來了一定的難度；

2.西式餐飲的特點(diǎn)簡(jiǎn)單快捷，自帶標(biāo)準(zhǔn)化，而我國(guó)美食追求工藝精湛，色香味形器協(xié)調(diào)，對(duì)供應(yīng)鏈要求更高，食材的標(biāo)準(zhǔn)化又進(jìn)一步增加了難度；

3.從庫存量角度來看，中國(guó)SKU明顯高于美國(guó)；由于食材采購源頭的差異，美國(guó)餐飲企業(yè)通常會(huì)儲(chǔ)備2天左右的食材，而在中國(guó)，夫妻店和餐廳單店多，對(duì)價(jià)格敏感，大多選擇當(dāng)日自行采購，不留庫存，渠道粘性不強(qiáng)；

4.雖然我國(guó)冷鏈物流市場(chǎng)規(guī)模逐年擴(kuò)大，但是整個(gè)冷鏈發(fā)展并不成熟，2015年我國(guó)綜合冷鏈流通率為19%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家超90%的比率,美國(guó)基本實(shí)現(xiàn)了全程冷鏈，而中國(guó)整個(gè)冷鏈流通率及運(yùn)輸率均較低，果蔬、肉類、水產(chǎn)品冷鏈流通率分別約為10%,15%和23%,冷藏運(yùn)輸率分別僅為30%，50%，65%,但腐損率分別高達(dá)15%，8%，10%，遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家5%的水平。從冷庫容量來看，雖然我國(guó)冷庫容量逐年增加，但是人均冷庫容量相比遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家。這些因素都無疑加大了我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展的難度。

龍頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。參考北美最大的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco，2018財(cái)年其客戶超過60萬家，營(yíng)收達(dá)到587.27億美元，較上年同期增長(zhǎng)6%。而凈利潤(rùn)為14.3億美元，較上年同期增長(zhǎng)25.44%。毛利率為18.88%，而凈利率2.44%。公司1969年成立到2018年6月累計(jì)并購200余次，不斷擴(kuò)大其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與同行業(yè)相比，SYSCO毛利率一直高于USFOODS和PFG，2018財(cái)年SYSCO毛利率18.88%，比USFOODS和PFG分別高出1.06和5.86pct。但Sysco凈利率依然較低，因此餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)需要足夠的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來平攤固定成本、提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來保證合理的投資回報(bào)率。

我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)規(guī)模均較小。截止到2018財(cái)年，SYSCO在全球有332家配送中心，運(yùn)輸車隊(duì)1.4萬輛，大部分擁有冷藏功能，其中88%公司自有；公司在全球的配送中心建筑面積4896萬平方英尺，其中77.9%自有，其余租賃。我國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)如蜀海、美菜及宋小菜的SKU分別為10000、5000、3700，相比于發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)規(guī)模較小，仍有較大差距。